Aлeксaндр, пo вaшим oцeнкaм, кaк мнoгo укрaинскиx кoмпaний дeйствитeльнo пoнимaют вaжнoсть рaбoты с пeрсoнaлoм и внeдряют пeрeдoвыe прaктики в HR? Или этo прoстo мoдный трeнд?
Укрaинский бизнeс смoтрит нa тo, кaк рaзвивaются зaрубeжныe кoмпaнии. Сeгoдня кoрпoрaтивнaя культурa ― oснoвнoй трeнд в упрaвлeнии пeрсoнaлoм. В мирe oб этoм гoвoрят нa всex прoфeссиoнaльныx кoнфeрeнцияx и oбсуждaют в сooбщeствax.
Кoрпoрaтивную культуру приoритeтoм в кaдрoвoй пoлитикe нa 2016 гoд назвали порядка 86% компаний в мире, в Украине ― 49%. Приятно, что развитием персонала начали активно заниматься не только крупные украинские и международные компании, которые работают в нашей стране, но и средний бизнес. Все больше предпринимателей понимают, что кроме заработной платы важно также внедрять практики, связанные с удовлетворенностью, вовлеченностью, лояльностью персонала. Бизнес серьезно задумался не только о том, как привлечь хорошего сотрудника, но и как увеличить его эффективность. Другое дело, что не так много HR-ов и руководителей готовы проанализировать мировые тренды, цифры, лучшие решения, а главное ― начать меняться.
Вы упомянули о корпоративной культуре. Действительно ли компании с сильной корпоративной культурой находятся на рынке в более выгодной позиции?
Конкурентная среда настолько обострилась, что корпоративная культура уже нечто большее, чем просто список лозунгов и деклараций. По данным рекрутинговой компании Hay Group, компании с высоким уровнем корпоративной культуры в 2,5 раза эффективнее.
Корпкультура должна объединять компанию и давать ей дополнительное конкурентное преимущество. Ведь это набор поведенческих моделей, который устоялся и сформировался в компании и на основе которого люди строят свое поведение.
Можно ли каким-либо образом изменить/скорректировать корпоративную культуру?
Можно, и опыт ДТЭК это доказывает. Есть три базовых этапа, которые должен пройти собственник или топ-менеджер, который хочет перестроить/модернизировать корпкультуру.
Первый этап ― диагностика. Нужно понять, что вообще происходит, и измерить «на входе» уровень удовлетворенности, лояльности, вовлеченности. Большинство компаний, к сожалению, пропускают диагностику, и это очень большая проблема. Желательно, чтобы анализ ситуации «как есть» проводил внешний провайдер, а не сотрудники компании.
Второй этап ― определение драйверов: что управляет людьми и чего они хотят? Это факторы, от которых зависит рост показателей. В каждой компании они индивидуальны, поэтому важно привлекать ключевых сотрудников для их выявления.
Заключительный этап ― разработка комплекса мероприятий, запускающих драйверы, чтобы в итоге скорректировать корпоративную культуру. Нужно быть готовым, что на это уйдет время.
В целом корпкультурой необходимо заниматься системно: нельзя сегодня что-то делать, а завтра у нас перерыв. Если вы выстраиваете определенные отношения, вам необходимо постоянство.
То есть, если их выстраиваете не вы, это происходит само по себе?
Именно. Если не вы занимаетесь построением культуры, то этим точно занимается кто-то другой. Это может быть какая-то общественная организация, профсоюзы или лидеры мнений. Люди не живут в вакууме.
Мы очень часто проводим конференции топ-менеджмента, где каждый сотрудник может задать вопрос. Многие спрашивают относительно будущего компании. Для большинства фактор стабильности, системности, наличия перспектив очень значим. Причем не только для них самих, но и для их детей, которые в будущем могут работать на этом предприятии.
Это, наверное, связано с тем, что во многих небольших городах ДТЭК ― один из ключевых работодателей, и выбор места трудоустройства не так велик…
Безусловно, это так. Но не только. Если посмотреть на работников 40+, то, как правило, у них есть семьи и они хотят быть уверенными в будущем. С другой стороны, молодым нужно показать, что компания развивается и сотрудник может расти вместе с бизнесом. На многих наших предприятиях работают семейные династии, существует система преемственности. Это дорогого стоит, это уже некий культурный код, который мы должны сохранить.
Какова роль топ-менеджера в построении корпоративной культуры? Должен ли он быть драйвером изменений?
Корпкультура построена на ролевых моделях. Можно идеально прописать миссию и ценности компании, но важно, насколько топ-менеджер или собственник следует написанному, иначе начинаются двойные стандарты: написано одно, а на практике происходит другое. Сотрудники это сразу чувствуют. Есть выражение: «Прекрати мне говорить о себе, твои результаты орут за тебя». Я с ним полностью согласен: нужно не говорить, нужно делать. Вопрос честности выходит на первый план, поэтому важна ролевая модель самих топ-менеджеров.
Второй важный момент ― это открытость и доверие. Доверие появляется, если ты открыт и доступен для контакта, твои цели и мотивы понятны людям. Топ-менеджеры ― это члены команды, и они должны быть постоянно в гуще событий, среди людей.
Есть ли привязка корпоративной культуры к финансовым показателям работы компании?
Сегодня существует достаточное количество исследований на эту тему. По данным AXES Management, экономика СНГ ежегодно теряет $228 млн из-за низкой вовлеченности персонала. Исследования также показывают, что высокая эмоциональная вовлеченность усиливает репутацию компании и приносит желаемый бизнес-результат.
Например, на 48% снижается количество нарушений правил